Sammenfatning og konklusioner

Denne publikation omhandler erfaringerne med brug af partnering i udførelsesfasen af LO's hovedsæde i Havnestaden i København.

Publikationen bygger videre på to forudgående publikationer om evaluering af brug af partnering i forbindelse med opførelse af LO's hovedsæde (Thomassen & Hansen, 2001) og (Thomassen & Clausen, 2001). Af hensyn til at etablere en sammenhængende afrapportering af hele byggesagen og muliggøre sammenligninger på tværs af projekterings- og udførelsesfasen er denne rapport opbygget i henhold til strukturen anvendt i (Thomassen & Clausen 2001). En vurdering af de samlede resultater og erfaringer fra byggesagen findes i (Gottlieb, Bang & Norvig Larsen, 2004).

Nærværende publikation har udelukkende til formål at præsentere erfaringer fra projektets udførelsesfase og vil ikke præsentere ny teori og metode på området. Alle analyser og konklusioner drages derfor i henhold til de i tidligere publikationer opstillede parametre.

Evalueringens hovedspørgsmål er, hvorvidt brugen af partnering medfører et bedre, hurtigere og billigere byggeri – de udførendes indtjening indregnet. På baggrund af de indhøstede erfaringer kan dette spørgsmål besvares som følger:

• Byggeriet er blevet 12 mill.kr. dyrere end budgetteret,
• Byggeriet er blevet forsinket seks måneder i forhold til oprindelig tidsplan,
• Bygherren vurderes at have fået mere kvalitet for penge end det ville være tilfældet i en traditionelt organiseret byggesag – men også flere konflikter og et oplevet forringet samarbejde i forhold til en traditionel byggesag.

Evalueringen er desuden gennemført for at belyse samarbejdet og projektparternes tilfredshed med projektets forløb. Evalueringen viser, at:

• projektparterne generelt er utilfredse med projektets forløb i forhold til at overholde tidsplan og budget
• projektparterne er overvejende tilfredse med evnen til at levere den planlagte kvalitet
• samarbejdet på LO-sagen vurderes at være dårligere end samarbejdet på traditionelle byggesager – med undtagelse af parternes villighed til at dele uventede gevinster eller meromkostninger med hinanden
• det oplevede samarbejde er langt fra den ønskede profil
• der er store forskelle på det oplevede samarbejde fra faggruppe til faggruppe og fra virksomhed til virksomhed.

I forhold til de tilsvarende besvarelser fra projekteringsfasen ses der dog at være større tilfredshed med projektets forløb og samarbejdet parterne i mellem.

Disse resultater peger – i lighed med resultaterne fra forløbet i projekteringsfasen – i retning af, at der er betydelige barrierer mod at omstille sig til samarbejde efter en partneringmodel, men at projektets parter overordnet set er blevet 'bedre' gennem projektets forløb.

På baggrund af spørgeskemaundersøgelsen blev der foretaget en tematisering af tre af de vigtigste barrierer i det konkrete samarbejde:

• Modsætning mellem rådgiver og entreprenør – Hvorfor er rådgiver og entreprenør i modsætningsforhold til hinanden, og hvorfor er rådgiver den mest utilfredse part?
• Uindfriede forventninger og stor personudskiftning – Dette tema var dels foranlediget af, at projektets gennemgående sagspersoner generelt set var de mest utilfredse med projektets forløb og dels af, at personudskiftningen var så markant, at kun fire af de oprindelige sagspersoner medvirkede i udførelsesfasen.
• Bygherren som kravstiller – Bygherren er den generelt mest tilfredse part i byggesagen. Har denne udnyttet partnerskabets model for overskuds-/underskudsdeling ved at stille skærpede krav til byggeriets kvalitet og 'dele' de afledte ekstraomkostninger med de øvrige parter?

Ovenstående temaer var udgangspunktet for en workshop mellem en udviddet styregruppekreds og By og Byg. Det blev her konkluderet, at temaerne i høj grad afspejlede de samme grundlæggende problemstillinger, herunder:

• Modsætningsforholdet mellem rådgiver og entreprenør har hele tiden været til stede, idet de repræsenterer to forskellige kulturer. Modsætningsforholdet mellem parterne tilskrives også dårlig kemi mellem enkeltpersoner.
• Den store personudskiftning hos alle parter har problematiseret samarbejdet.
• Der har været udbredt uklarhed vedr. tidligere aftaler.
• Ansvaret har ikke været klart nok defineret i de forskellige virksomheder.
• Samarbejdet har fungeret forskelligt på flere niveauer i projektorganisationen. I styregruppen har der været godt samarbejde, medens der har været konflikter på lavere niveauer.
• Fraværet af en gennemgående proceskonsulent (fra projektering til udførelse) har været mærkbar.

På workshoppen blev især vigtigheden af at udvælge og fastholde de rette personer gennem hele samarbejdet fremhævet. Endvidere blev det bemærket, at der er et behov for at afklare og belyse visse juridiske aspekter af partneringmodellen bedre med henblik på at gøre samarbejdet mere transparent og ikke mindst entydigt i forhold til at afklare ansvarsfordelingen.

I forlængelse af workshoppen blev der afholdt en række interviews med styregruppens medlemmer. Disse var dels generelt opklarende, og dels var der efter byggeriets aflevering problemer i relation til byggesagens økonomiske forhold – jf. pkt. 1 og 2 ovenfor – det var relevant at afklare nærmere.

Som et element i partneringaftalen blev der fastlagt en incitamentsmodel, der ville træde i kraft, hvis byggeriet blev enten billigere eller dyrere end budgetteret. Denne incitamentsaftale har givet anledning til en del konflikter mellem sagens parter. Byggeriet blev således 12 mill.kr. dyrere end budgetteret. En merudgift de fire parter hæfter for, og som en af entreprenørerne efterfølgende har gjort indsigelse mod.

En medvirkende årsag til fordyrelsen er i følge flere af sagsparterne, at der har været et skjult merforbrug hos én af byggesagens parter – et merforbrug også de øvrige parter skal betale for.

Økonomien har givet anledning til en del konflikter mellem parterne, men alle som én udtaler disse sig stadig positivt om at indgå i fremtidige partneringsamarbejder, dog under lidt ændrede forhold. Fx nævnes muligheden for at begrænse rådgiverens risiko til et fastlagt beløb frem for en procentsats uden øvre grænse eller udbetale bonus til virksomheder, der fastholder nøglepersoner på projektet.

Problemerne i samarbejdet til trods er der blandt projektets parter udtalt tilfredshed med det afleverede byggeri, hvilket også afspejler sig i spørgeskemaundersøgelsens besvarelser. Så på spørgsmålet om parterning har givet anledning til et bedre byggeri må svaret været ja i relation til produktet og flertydigt i forhold til processen, der på den ene side opleves utilfredsstillende, men på den anden side er forbedret fra projektering til udførelse.

Tilbage til Partnering i udførelse